Catherine Archambault examine les business models en mutation
C’est une dynamique trentenaire qui nous vient du pays à la feuille d’érable. Catherine Archambault, originaire de Montréal, est actuellement doctorante au sein du laboratoire ETHICS – EA 7446.
Elle s’intéresse aux business models et aborde cette question sous l’angle managérial et stratégique. « Ce qui m’intéresse spécifiquement, c’est leurs processus de transformation, plutôt à l’échelle des grands groupes », précise-t-elle. Comment un grand groupe parvient-il à changer de business model dans le temps, par quels procédés, comment réussit-il son changement et s’améliore-t-il pour devenir plus performant ? Voilà, en substance, ce qui occupe quotidiennement la chercheure.
« Les business models ont commencé à m’intéresser lorsque j’ai fait ma maîtrise en 2012. Au niveau académique, on commençait à creuser cette question, mais c’était encore un sujet relativement nouveau. En revanche, dans la pratique, l’évolution des business models était le quotidien des dirigeants, compte-tenu de la globalisation, d’un renforcement de la compétition à l’international, d’une conjoncture économique incertaine et des évolutions technologiques. Les entreprises n’ont pas eu le choix de se transformer ». C’est donc le terrain qui, sur cette thématique, a précédé la recherche. « La pratique avait beaucoup à nous apprendre, explique la doctorante, et je me suis dit que c’était une opportunité à saisir. »
Catherine Achambault a choisi l’entreprise Kiabi pour y mener une analyse approfondie. « Il s’agit d’une entreprise de quarante ans, qui a du vécu. Les gens la connaissent bien. Elle souffrait d’une image connotée négativement par le passé et a décidé de prendre un grand virage en 2010, pour moderniser ses procédés. » En pratique, l’offre a été revue pour proposer des styles plus « fashion », le parcours client a été repensé, les segments sont mieux gérés et l’observation du marché – et de ses différents acteurs comme Primark, Zara ou H&M – est plus fine. Objectif : se hisser à leur niveau. Le virage se révèle payant puisque selon les dires de la chercheure, Kiabi a dépassé H&M en 2018 sur le segment femmes.
L’innovation grâce au « design thinking »
Voilà une expression anglophone en vogue dans le domaine du management. « Tout le monde veut s’y mettre, affirme Catherine Archambault, mais il y a très peu d’entreprises qui le font correctement, surtout dans les très grandes organisations. »
Le décor est posé… mais de quoi est-ce que l’on parle exactement ?
Selon la Québéquoise, il y a trois niveaux d’application du design thinking. Le premier : le « mindset ». Littéralement, c’est donc l’idée d’une tournure d’esprit, d’une perspective partagée. Celle-ci se caractérise par une ouverture très grande à l’exploration. Il s’agit de « libérer » les collaborateurs pour qu’ils se sentent autorisés à tenter des expérimentations. « C’est crucial pour qu’une firme puisse changer de modèle », estime la doctorante, qui rapproche cet état d’esprit de celui du laboratoire ETHICS EA 7446, au sein duquel elle conduit ses travaux de thèse. « Côté collaborateur, il faut vaincre la crainte de se tromper, stimuler l’envie de prendre des risques et de tester de nouvelles pratiques. Côté management, il faut faire preuve de tolérance et ne pas être exclusivement focalisé sur le résultat. Il faut aussi accorder sa confiance et prendre le risque de perdre un peu de contrôle. »
Chez Kiabi par exemple, un atelier « vision » a été réalisé en 2010, auquel chacun des quelque 8000 collaborateurs répartis partout dans le monde a été invité. Sous la forme d’ateliers collaboratifs, suivant la méthodologie de ce qu’on appelle le « co-design », les employés ont été invités à exprimer leur perception du futur de l’entreprise.
Le top management n’avait absolument aucune idée de ce qui allait émaner de cet exercice collectif, de quoi susciter un peu d’appréhension. Mais le résultat s’est révélé favorable puisqu’une vision partagée par les employés – qui s’en sont sentis valorisés et dont l’implication s’est donc trouvée renforcée – a été produite.
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Une propagation à tous les niveaux
Le second niveau du design thinking, c’est l’approche cognitive et son sens de prospective. En effet, pour construire le futur, il faut être capable de s’y projeter. Développer l’imagination, se figurer les potentialités, les opportunités qui pourraient se présenter… permet de préparer l’action vers le changement.
Enfin, le troisième niveau du design thinking consiste en la pratique, en l’occurrence, du travail en collaboration, centré sur l’utilisation. « J’explique comment, au fil du temps, la pratique se déploie au sein de l’entreprise, détaille Catherine Archambault. Chez Kiabi, ils sont 10 000 employés aujourd’hui, c’est difficile de monter du design thinking à cette échelle, mais je me suis rendue compte que si la pratique était initialement propulsée par l’exécutif, elle est passée aux leaders, puis au managers, et aujourd’hui, en magasin, les employés utilisent des principes de design thinking. C’est une méthode parfaite pour faire plus vite, mieux, et ensemble. »
Le secret d’un succès : le cas de Kiabi
« J’analyse la période 2010 – 2018, et je suis présente sur le terrain depuis environ deux ans. J’ai moi-même observé des changements au sein de l’entreprise. C’est assez extraordinaire d’assister à la réussite de cette transformation, s’enthousiasme la chercheure, puisque la compétitivité de Kiabi se trouve renforcée par les décisions stratégiques de la marque. »
Le chiffre d’affaire n’a en effet pas cessé d’augmenter depuis que Kiabi a entrepris de se moderniser. Mais ce n’est pas tellement la performance qui concentre l’attention de Catherine Archambault : « Elle n’est pour moi que le signe de la réussite de la transformation qui s’opère. »
Ce qui l’intéresse en revanche, c’est la méthodologie adoptée. « Kiabi a par exemple décidé de fonctionner sur une organisation matricielle et « bénévole« . L’entreprise compte par exemple 200 salariés qui, en dehors de leurs heures de travail, se rencontrent à intervalles réguliers pour aider la firme à se développer au Brésil. Il s’agit d’une nouvelle forme d’organisation. »
« Redonner du pouvoir au collaborateur »
Au cœur de la mutation de Kiabi, une réflexion a été entreprise pour développer une stratégie de valorisation des collaborateurs. « Il y a le besoin de l’entreprise, celui de changer de business model, d’aller plus loin, de s’internationaliser, d’offrir des collections plus « fashion« …, énumère Catherine Archambault, mais il y a une symétrie des attentions portées aux clients, et même aux salariés.
Pour ces derniers, cela développe une plus grande fierté d’appartenance à la firme et plus d’épanouissement professionnel. » Cet effort passe par l’accroissement de l’autonomie de chacun, que l’organisation implique à chaque étape de son développement, en lui demandant son avis, ses envies, et en augmentant son périmètre de responsabilités. « Il s’agit d’inviter le salarié à exprimer sa singularité, son talent, à être lui-même. » Selon la chercheure, cette approche fait de plus en plus d’émules dans les grands groupes, à l’instar de Décathlon ou, plus généralement, des enseignes de l’Association familiale Mulliez. « En somme, il y a un véritable volontarisme à redonner du pouvoir aux collaborateurs. »
Observer une entreprise : comment et pourquoi ?
« Je passe tout mon temps chez Kiabi, sourit Catherine Archambault, que cette assiduité ne semble pas incommoder, au contraire : Je fais des milliards d’entretiens. À ce jour, j’en ai mené une trentaine, en profondeur. J’ai également assisté à des business meetings, des événements corporatifs auxquels j’ai été invitée, je collecte des artefacts, des livrables que les collaborateurs produisent dans le cadre de la transformation de la marque… »
Mais tout ce travail mené dans une seule entreprise peut-il véritablement constituer un enseignement pour la recherche ou d’autres organisations ? « C’est la limite et la beauté de ma recherche. C’est difficile de transposer les enseignements que tire une entreprise de sa transformation, et surtout la méthodologie qu’elle emploie pour y parvenir. Ce n’est pas forcément duplicable tel quel dans une autre organisation », concède Catherine Archambault, qui précise néanmoins que sa méthodologie réplique celles des grands chercheurs en management pour comprendre les grands changements en stratégie, en management et en gestion. « Ils allaient dans les grands groupes et interviewaient tout le monde. C’est vrai que je ne travaille que sur une organisation, mais son observation me donne des clés. Quand je parle de design thinking par exemple, j’explique concrètement de quoi il est question. Je m’intéresse beaucoup, également, au concept de « l’entreprise libérée« que l’on doit à Isaac Getz. Dans chaque article que j’élabore, j’essaie de donner des pistes d’inspiration. Après, chacun doit faire les adaptations qui correspondent à son contexte. Mais il y a des « ingrédients« de base qui reviennent. Et je dois dire que c’est la première fois de ma vie que je me suis laissée surprendre par le terrain. C’était, pour moi, du jamais vu, du jamais lu. Et c’est pour ça, je pense, que je fais de la recherche : pour être émerveillée et surprise. »
Un sujet de recherche durable
Le sujet des business models, qu’approfondit Catherine Archambault, est pour ainsi dire naissant sur le plan académique, alors sa méthodologie de recherche, basée sur la conduite d’entretiens, l’observation et le recueil de données, lui semble un bon point de départ. « Après émergeront des éléments un peu plus généralisables », pense-t-elle. C’est ce qui pousse notre chercheure à penser qu’elle est partie pour mener des recherches durables dans ce domaine, « parce qu’on a tellement à apprendre, estime-t-elle. Il y a des milliards de facteurs à expliquer, des organisations de plus en plus innovantes et inspirantes. J’aimerais, pourquoi pas, aller voir comment fonctionnent d’autres organisations, comme par exemple Décathlon. L’Association familiale Mulliez offre des modèles hyper intéressants, même s’il serait aussi intéressant de voir comment procèdent d’autres groupes. J’aimerais aussi voir d’autres terrains, à l’international, car les évolutions de business models sont, à mon avis, très liées à la culture. »
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Un champ d’investigations infini
Si, jusqu’ici, la Québécoise ne cache pas un plus fort intérêt pour les grandes organisations, qui l’attirent plus naturellement que les petites structures, elle n’exclut pas, à terme, d’envisager l’opérabilité des concepts qu’elle met en lumière dans des entreprises de tailles variables, et de procéder à des comparaisons. « Il y a matière à investiguer dans d’autres organisations, liste-t-elle, des organisations qui diffèrent par la taille, par ce qu’elles vendent, par le lieu où elles sont implantées… Je pense aussi que ça pourrait être intéressant de mixer les recherches et de faire des travaux pluridisciplinaires, par exemple avec des philosophes, sur ces sujets-là. Après, les journaux sont-ils prêts à accepter des articles pluridisciplinaires ? Je n’en sais encore rien. Mais je pense que c’est aussi important de s’entourer de gens qui ne sont pas dans notre domaine, de discuter avec eux, pour tester leur compréhension de ce que l’on raconte, leur réceptivité, pour ne pas s’enfermer dans une bulle inaccessible et pour tout mettre en œuvre afin de continuer à être intéressant pour le plus grand nombre, et pas pour un cercle restreint de chercheurs. »
L’opportunité à saisir pour seule boussole
Catherine Archambault a suivi ses études antérieures à HEC Montréal, où elle a décroché un MSC en management et un bachelor en marketing. « L’une des raisons principales qui m’ont conduite en France, explique-t-elle, c’est qu’après quelques expériences professionnelles, je me suis renseignée pour devenir enseignante-chercheure à HEC. On m’y a répondu que je ne pourrais jamais être embauchée si j’étais un pur produit HEC. » Comme c’est l’enseignement et la recherche qui l’intéressait, elle a considéré les options qui s’offraient à elle sur le plan international. « J’étais venue en France à l’âge de 16 ans, se souvient-elle, et j’avais adoré. Le fait de parler français et anglais m’aide également énormément pour mes recherches. Je peux faire ma collecte de données en français et ensuite écrire ma recherche en anglais. Le choix était donc assez évident pour moi. » Et puis Lille, son dynamisme, ses universités et sa qualité de vie l’ont convaincue. Cela fait trois ans qu’elle a pris ses quartiers dans la capitale des Flandres.
Que lui réserve l’avenir ? La doctorante ne se ferme aucune porte : « Enseigner à HEC Montréal reste une possibilité, mais j’ai aussi fait ma vie ici, donc tout dépendra des opportunités. En ce moment, je me concentre sur mon doctorat et mes recherches. Que je sois ici ou là-bas, je chercherai un endroit, le moment venu, pour me challenger, et où j’aurai accès à des terrains extraordinaires. »
Malgré le caractère imprévisible de sa situation future, la doctorante affirme qu’elle n’a jamais douté de ses choix, à l’exception, peut-être de la période de travail qu’elle a traversée entre HEC et son doctorat : « Ce n’était pas vraiment ce que je voulais faire. Je n’aimais pas faire partie d’une organisation. J’ai un côté « esprit libre« qui ne rentre pas dans le moule. Mon directeur de recherche me dit que souvent, nous, les chercheurs, sommes des artistes. Ce n’est pas faux. Être dans une organisation, super cadré, ce n’est pas évident. Mais je pense que cette expérience a contribué à ce que je sois une meilleure prof maintenant. On comprend mieux les réalités des gens quand on travaille dans une organisation. Donc, c’est bénéfique au final, pour la consultation, l’enseignement, et pour la recherche. »
Tombée dans le « business » quand elle était petite
Si Catherine Archambault est la seule de la famille à s’illustrer dans la recherche, son domaine d’études n’a surpris personne. Et pour cause : la trentenaire est tombée dans le business voilà longtemps. « Mon père, déjà, était salarié d’un très grand groupe, à forte dimension internationale. » Pendant des années, la fillette a rencontré des gens « de partout », collègues sud-américains et hispanophones et autres professionnels en voyages d’affaires ou expatriés. « On parlait plein de langues à la maison. »
Le monde des affaires a toujours attiré la Québécoise, qui créait déjà ses premiers business models alors qu’elle savait à peine compter. « Je prenais des papiers et je faisais plein d’affaires, des business. Des camps de vacances organisés pour les enfants dans la rue par exemple. J’imaginais qu’avec ma sœur, on pouvait vendre des savons pour financer ce projet, je listais plein d’actions, je préparais les business plans… »
Bien souvent, quand il s’agissait de lancer la mise en œuvre, la demoiselle perdait son intérêt. « C’est la réflexion en amont qui m’intéressait, explique-t-elle. Il y en a qui se passionnent naturellement pour la politique ou d’autres sujets. Pour moi, c’était la stratégie d’entreprise. Comprendre pourquoi Starbucks a moins marché en Australie, pourquoi le géant américain Target a raté son expansion canadienne, quels sont les défis de Décathlon, qui veut conquérir le Canada… »
Il y a évidemment, dans ces questionnements, une dimension internationale, comme dans le parcours de Catherine Archambault, qui mène sa thèse en France. De quoi enchanter ses proches, qui profitent du pied-à-terre pour venir faire le tour de l’hexagone et de l’Europe. « Mais mes parents sont surtout fiers de me voir aller au bout de mes rêves, de mes capacités, sourit la trentenaire. Ils seront présents à ma soutenance de doctorat. »
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Son équilibre : recherche, consultation et enseignement
Avant de se lancer en recherche, l’expatriée a travaillé dans le domaine de la consultation, ce qui lui a beaucoup plu pour la dimension « pratique ». « J’aimerais donc, à terme, poursuivre cela en parallèle de mon activité de chercheure, explique la Québécoise, qui souhaite néanmoins que ce soit la recherche qui prédomine dans son emploi du temps. Mais je pense que mon activité de consultation nourrira ma recherche. De même que mon travail d’enseignante. C’est indissociable. »
Elle donne en ce moment des cours sur les fondamentaux de la stratégie d’entreprise et sur les business models en anglais, pour le programme Bachelor in international business (BIB) de l’IESEG.
« Les cours que je donne sont très liés à mon domaine. Mes étudiants m’apportent également beaucoup. On a beau n’avoir que 10 ans d’écart, ils utilisent des outils que je ne connais pas forcément. » Maintenir « un bel équilibre » de tout cela, c’est l’objectif de la passionnée. Et ça renforce aussi ses liens avec son père, à qui elle fait parvenir le contenu de ses cours. Ça l’inspire, ça réactive des connaissances parfois enfouies, et il porte toujours un regard intéressant sur mes réflexions. »
Lettres canadiennes
À l’instar d’Usbek et Rica, les personnages perses des Lettres persanes de Montesquieu, Catherine Archambault, avec son regard de québécoise, porte un regard intéressant sur ce qui singularise la France. « De ce que j’ai observé, à travers mon expérience de travail, je pense que les Français sont très forts sur la discussion : parler, argumenter, débattre… Nous, au Québec, on n’aime pas le débat, dès qu’on diverge, on va couper court à la discussion. On a cette tendance à vouloir toujours trouver le consensus. Dans le management libéré, le co-design, il faut parler, il faut amener son idée, accepter l’idée de l’autre, débattre, ne pas dire « non mais…« mais « oui et…« , et je crois que les Français sont très forts là-dedans. Il faut que ça soit bien cadré par contre. Parce qu’il y a des meetings de grands groupes, sur certains sujets, qui peuvent durer trois heures… Quand ce n’est pas cadré, ça peut partir dans tous les sens. Par contre, quand on a des experts en management collaboratif et en co-design, assez pragmatiques, on parvient, avec bienveillance, à faire changer le business model assez rapidement. »
Le management collaboratif, libéré, vient, selon la chercheure, de France. « J’ai fait un stage, chez L’Oréal pendant 6 mois, j’ai travaillé chez Bell, au Canada, qui est un grand opérateur téléphonique, pendant deux ans. Je n’ai jamais vu de pratique collaborative. Je pense qu’on est en retard, la France a plus d’avance, et ça explique aussi ma présence ici. Vous devez être fiers parce que des fois, je sens que les Français se sentent en retard, par rapport au Canada ou à l’Angleterre, sur certains sujets. Mais aimer le discours comme c’est votre cas, c’est un véritable atout pour certaines pratiques managériales innovantes. »
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La pédagogie en mutation à l’université
Comme chacun sait, en revanche, l’enseignement à la française est plus descendant, « classique », qu’au Canada, qui est observé de toutes parts, comme les pays scandinaves, en matière de pédagogie. « Nous on fonctionne par l’exemple, illustre Catherine Archambault. On essaie de se mettre à la place de l’utilisateur. On essaie de leur parler de ce qu’ils connaissent et on personnalise, avant d’aborder les concepts. Le public comprend ainsi beaucoup plus vite. Tout ce qui est pédagogie inversée, ce que fait Jean-Charles Cailliez, avec Hemisf4ire, c’est dans l’air du temps, et il faut le développer de plus en plus je pense. Et il me semble effectivement que le système éducatif, en France, mériterait un peu de modernisation. Mais on le fait de plus en plus à l’université, ce qui me semble prometteur. »